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团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求

团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求原标题:团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求

导读:

团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求一、目标设定的困惑  经营管理企业,是围绕价值展开的,参见此文《企业经营的好坏:取决于这3个流的运作是否高效》中的描...

团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求

团队和与员工的目标管理如何能跟上管理者和个人的诉求

一、目标设定的困惑

  经营管理企业,是围绕价值展开的,参见此文《企业经营的好坏:取决于这3个流的运作是否高效》中的描述。包括价值发现与创造、价值评价和价值分配,不做好分赃(价值分配),企业很可能就会失去活力。但是分好赃的前提则是把价值创造评价准确,也就是绩效考核要做好,不然价值分配也做不好。
  很多企业都进行了绩效考核的工作,但实际上做的非常不尽人意,主要如下表现:

  1. 没有对团队的评价,只有对个人的评价

  2. 往往不知道如何评价,就是缺乏真正的评价依据(大部分只有销售团队才有销售额的结果,其他岗位就不知道该怎么评价了),结果往往还是根据印象来评定,最终失去了考核的真正目的

  3. 不清楚评价的结果是分阶段和分步骤的,往往只根据一个最终的结果,让考核失去了他应该牵引的作用

  4. 不清楚要以所担负责任的价值结果为考核依据,往往以所谓的能力来考核,导致很多人只是嘴上的专家,对组织没有实际的贡献,造成考核极大偏差

  这其中困惑的本质其实就是:不知道该如何设置目标,作为主管,这个仗不知道该怎么打。对如何达成最终目标的路径不清晰,所以就造成这样的结果。
  绩效考核的核心就是目标的设定,而目标设定的秘诀就是:你要清晰打仗的路径。

二、考核目标到底该如何设定

  1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives,简称为MBO)。

德鲁克目标管理基本思想:

  • 企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;

  • 目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则;

  • 每个企业管理人员或下属的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或下属对企业总目标的贡献;

  • 管理人员和下属靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我管理、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制;

  • 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

  德鲁克的思想告诉我们,企业组织的工作任务必须根据其岗位职责转化为目标(基于岗位责任的结果),而对组织和成员的评价也必须根据目标完成的情况来评判。
  那目标如何设定呢?
  目标设定时遵守如下几个原则:
1、至上而下的分解
  组织必须先有顶层的目标,然后基于组织的顶层目标,与下级通过自上而下或者双方协商达成一致意见后确定。
2、目标要可量化,目标设定要遵守SMART原则
目标尽量可评价,不要含含糊糊,不然很难对责任结果进行正确评价。
1. 绩效指标必须是具体的(Specific)
2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
3、指标的设定要分步骤进行,不要只有最终的目标
  很多企业在实施目标考核时一个最大的困惑或者误区是,因为对打仗的过程和路径没想清楚,所以目标设定时往往就只有一个最终的目标(而且往往是财务的指标),实际上这种只有一个最终目标的考核方式,失去了考核是牵引和引导目标实现的手段,最终也难以起到考核的作用。
  正确的做法是根据这个最终目标,清晰地梳理清楚其中的达成路径,把最终目标分解为阶段性考核指标,一步步来实现最终的考核目标的完成。

三、具体的例子来说明目标如何设定(说明仗如何打,指标就如何设置)

  假设有个项目团队,其最终任务是:希望一年内,能够突破某个重大的客户,成为这个客户的供应商。
  对于这项任务,该如何设置这个项目组的考核指标?
  很多企业的困惑和误区,往往就是只给出一个最终的财务指标,这样的考核周期过长,很难真正牵引团队努力的方向,而且也难以真正评估和考核团队的努力情况。
  基于这个例子,作为项目Leader,首先要思考:针对这个最终目标,该如何一步一步实现?想清楚这个打仗路径,把最终目标分解为一个个阶段的小目标,既可以容易实现,也可以更好地牵引团队去努力完成。

样例-重大客户突破项目团队的最终考核指标及分阶段指标的设定
  以上案例的目标设定,其实也是如何设计打仗路径的过程。以上项目的考核阶段或者打仗路径大概被设计成了7个阶段。从项目策划成立直到客户的商业成功。
1 项目策划-》 2 前端设计-》3 交流突破-》4 产品开发 -》5 交付及优质服务 -》6 起量 -》7 商业成功
  作为管理者,你是否理解了考核目标设定的核心是一定要清晰地知道打仗的路径呢?

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